Modelos de coaching empresarial: GROW, OSKAR y CLEAR con ejemplos

Tu coach hace tres preguntas y, sin que lo notes, está siguiendo un guion. Ese guion tiene nombre, y conocerlo cambia lo que puedes exigir de un proceso. Los modelos de coaching empresarial más citados son GROW, OSKAR y CLEAR: tres formas de ordenar una conversación para que termine en una decisión y no en una charla agradable.

Escribimos esto para directores y responsables de RR. HH. que contratan coaching o quieren que sus líderes lo practiquen. Somos una firma de coaching, así que somos parte interesada: explicamos cada modelo con su fuente, sus límites y un ejemplo, y no presentamos ninguno como superior.

Modelos de coaching empresarial: qué son y qué no son

Un modelo de coaching es una estructura para ordenar una conversación: en qué orden se plantean las preguntas y qué queda acordado al final. No es una escuela. Un enfoque, como el ontológico, el cognitivo-conductual o el centrado en soluciones, responde qué cree el coach sobre cómo cambia una persona. El modelo responde cómo conduce cada sesión.

La separación importa por una razón práctica: conocer las siglas no dice nada sobre la calidad del proceso. Un coach puede trabajar con un enfoque y usar uno o varios modelos según el caso. Algunos modelos, como OSKAR, nacieron dentro de un enfoque concreto. Si patrocinas un programa, preguntar por el modelo no es curiosidad técnica: te dice qué esperar de cada sesión y cómo se mide el avance.

Antes de revisar los tres modelos, conviene ubicar qué tipo de coaching necesitas.

GROW: del objetivo al compromiso

GROW es una estructura de cuatro etapas para conducir una conversación de coaching: Goal (objetivo), Reality (realidad), Options (opciones) y Will o Way Forward (voluntad o camino a seguir). Lo desarrollaron Graham Alexander, John Whitmore y Alan Fine, y lo difundió el libro Coaching for Performance, de Whitmore.

Las cuatro etapas, en orden:

1. Goal: qué quiere lograr la persona, en la sesión y en el tema de fondo.
2. Reality: dónde está hoy, con hechos y no con interpretaciones.
3. Options: qué podría hacer, sin juzgar todavía las ideas.
4. Will o Way Forward: qué va a hacer, cuándo y cómo sabrá que lo hizo.

Cuándo suele servir. Cuando hay un objetivo reconocible o una decisión concreta, y cuando un líder quiere practicar coaching con su equipo sin una formación extensa. Es una estructura corta y fácil de recordar, y por eso es una de las más extendidas.

Dónde tiene límites. GROW supone que la persona puede nombrar un objetivo. Si no puede, la sesión se queda en la primera letra. En 2011, Anthony Grant revisó cómo se enseñan las estructuras de sesión y propuso una variante, RE-GROW, que vincula la estructura de la sesión con la teoría de la autorregulación.

Ejemplo ilustrativo: una directora comercial quiere frenar la rotación de su equipo de ventas.

GROW termina con un compromiso concreto. Lo que no resuelve, por diseño, es cómo se construye la relación con el coach.

OSKAR: avanzar desde lo que ya funciona

OSKAR es un modelo de cinco pasos del coaching centrado en soluciones: Outcome (resultado), Scaling (escala), Know-how and resources (saber hacer y recursos), Affirm and Action (reconocer y actuar) y Review (revisar). Lo crearon Mark McKergow y Paul Z. Jackson, y lo publicaron en The Solutions Focus en 2002.

La diferencia con GROW está en dónde pone la atención. GROW analiza la realidad actual. OSKAR busca lo que ya funciona y construye a partir de ahí, con pasos pequeños:

1. Outcome: cómo sería la situación si saliera bien. Es parecido a un objetivo, pero describe la diferencia que la persona y quienes la rodean quieren ver.
2. Scaling: una escala numérica, por ejemplo de 0 a 10, para ubicar dónde está la persona hoy.
3. Know-how and resources: qué hace que esté en ese número y no más abajo. Se buscan los recursos que ya existen, no lo que falla.
4. Affirm and Action: el coach reconoce lo que funciona y la persona acuerda un paso pequeño.
5. Review: en la siguiente sesión se pregunta qué ha mejorado, más que si se cumplió la tarea.

Cuándo suele servir. Cuando una persona o un equipo está atascado o desbordado y un plan grande se sentiría imposible. Dónde tiene límites. Si hay un conflicto que necesita explorarse a fondo, avanzar en pasos pequeños puede quedarse corto.

Ejemplo ilustrativo: un jefe de operaciones con retrasos de entrega en su almacén.

Hasta aquí, los dos modelos ordenan el contenido de la conversación. El tercero empieza antes: por el acuerdo.

CLEAR: el acuerdo y la relación primero

CLEAR es un modelo de cinco etapas creado por Peter Hawkins, profesor de liderazgo y entonces miembro de Bath Consultancy Group: Contracting (acordar), Listening (escuchar), Exploring (explorar), Action (acción) y Review (revisar). A diferencia de GROW, no arranca en el objetivo: arranca en el acuerdo de trabajo.

1. Contracting: se acuerdan los resultados que se buscan y cómo trabajarán juntos el coach y la persona.
2. Listening: escucha activa para entender la situación, los pensamientos y las emociones de la persona.
3. Exploring: primero, el impacto personal de la situación; después, las posibilidades de acción.
4. Action: la persona elige un camino y el siguiente paso.
5. Review: se revisa qué funcionó y qué se ajusta.

Esa lógica coincide con una de las competencias del modelo de la International Coaching Federation (ICF), actualizado en septiembre de 2025: establecer y mantener acuerdos con el cliente y las partes interesadas, tanto para todo el proceso como para cada sesión.

Cuándo suele servir. En coaching ejecutivo con un patrocinador, como RR. HH. o el jefe directo, y en procesos largos donde la relación pesa tanto como la técnica. Dónde tiene límites. Pide más preparación y más tiempo. En una conversación breve entre un jefe y su colaborador, un contrato formal puede sentirse excesivo.

Ejemplo ilustrativo: un director general promovido desde dentro, con RR. HH. como patrocinador del proceso.

Qué dice la investigación sobre los modelos de coaching

Primero, lo que sí está probado: el coaching en el trabajo mejora resultados en promedio. Cuatro meta-análisis coinciden en la dirección, aunque no en la magnitud, porque cada uno incluye estudios distintos.

La "g" y la "δ" son medidas del tamaño del efecto. Los autores de De Haan y Nilsson describen 0.59 como un efecto moderado.

Ahora, lo que no está probado. En los meta-análisis que revisamos no encontramos comparaciones directas entre GROW, OSKAR y CLEAR. El de Wang y colaboradores sí compara enfoques con base psicológica, que incluyen el centrado en soluciones, y concluye que sus efectos fueron homogéneos. El de Cannon-Bowers y colaboradores recomienda que los estudios futuros detallen qué enfoque de coaching se sigue.

Dos límites al leer estas cifras:

• Un promedio positivo no garantiza el resultado de tu programa. En De Haan y Nilsson, el intervalo de predicción va de −0.19 a 1.38: según el contexto, el efecto puede ser grande o no aparecer.
• La magnitud depende del diseño de cada estudio. Por eso las cifras de la tabla no se pueden promediar entre sí ni leer como una promesa.

La conclusión práctica es modesta: la evidencia respalda hacer coaching, no preferir un modelo sobre otro. Elegir por moda tiene poco sustento.

Cómo elegir un modelo y qué preguntar a tu coach

Como la investigación no señala un modelo superior, elige por la situación y por la capacidad del coach de explicar lo que hace. Esta tabla es un criterio práctico, no un resultado de investigación:

Pide por escrito respuesta a estas seis preguntas:

1. ¿Qué modelo o modelos usa y por qué para mi caso?
2. ¿Cómo acuerda el alcance al inicio? Incluye qué se comparte con quien patrocina.
3. ¿Cómo mide el avance entre sesiones?
4. ¿Qué pasa si el objetivo cambia a mitad del proceso?
5. ¿Cómo sabremos que el proceso funciona o que hay que ajustarlo?
6. ¿Qué parte del trabajo queda en mi equipo al terminar?

Si el coach no puede explicar su método con precisión, tómalo como una señal de alerta. Para decidir con quién trabajar, revisa cómo elegir una empresa de coaching empresarial y la comparación entre coach independiente y empresa de coaching.

Preguntas frecuentes sobre modelos de coaching empresarial

¿Hay un modelo de coaching superior a los demás?

Las investigaciones que revisamos no lo demuestran. El coaching mejora resultados en promedio, pero ninguno de los meta-análisis revisados compara GROW, OSKAR y CLEAR entre sí, y uno sobre enfoques con base psicológica encontró efectos homogéneos. Conviene elegir según la situación y el rigor con que el coach aplica el modelo.

¿Un director puede usar GROW con su equipo sin ser coach?

Sí, GROW es de los modelos más sencillos de aplicar: cuatro etapas ordenan una conversación de desarrollo. Funciona mejor si escuchas más de lo que aconsejas y si el colaborador define su propio compromiso. No sustituye un proceso de coaching profesional cuando hay temas de fondo, como un conflicto o un cambio de rol.

¿En qué se diferencia un modelo de una metodología de coaching?

El modelo es la estructura de una conversación, como las etapas de GROW. La metodología es el proceso completo: cómo se diagnostica, se acuerdan objetivos, se mide el avance y se cierra. Un coach puede usar un modelo dentro de su metodología, y pedir ambos por escrito te permite comparar propuestas.

¿Qué es el contrato de coaching y por qué importa?

Es el acuerdo sobre alcance, objetivos, reglas de trabajo y confidencialidad, incluido lo que se comparte con quien patrocina el proceso. La ICF lo incluye entre sus competencias: acuerdos con el cliente y las partes interesadas, para todo el proceso y para cada sesión. Sin él, nadie puede evaluar si el coaching funcionó.

¿Cómo pido a un coach que explique su método?

Pídele por escrito qué modelo o modelos usa, para qué situaciones, cómo acuerda los objetivos, cómo mide el avance entre sesiones y qué comparte con quien paga el proceso. Un coach con método responde con precisión y con ejemplos. Si la respuesta es vaga, tómalo como una señal de alerta.

Conclusión: elige la estructura según la conversación que necesitas

Empezamos con un coach que hace tres preguntas siguiendo un guion. Ahora puedes reconocerlo: GROW si hay una meta que convertir en plan, OSKAR si conviene avanzar desde lo que ya funciona y CLEAR si el acuerdo y la relación pesan más que la técnica. Ninguno es superior por sí mismo, y lo que sí puedes exigir es que tu coach explique el suyo.

En resumen:

• Un modelo no es una escuela: es la estructura de una conversación, y el enfoque del coach es otra cosa.
• GROW: del objetivo al compromiso, en cuatro etapas.
• OSKAR: parte de lo que ya funciona y avanza en pasos pequeños.
• CLEAR: empieza por el acuerdo de trabajo, con quien participa y con quien patrocina.
• La evidencia respalda el coaching, no un modelo sobre otro: y un promedio positivo no garantiza tu programa.

Tu siguiente paso

1. Escribe la situación que quieres resolver: ¿hay un objetivo claro, un equipo atascado o un proceso con patrocinador?
2. Pide a tu coach, actual o futuro, respuesta por escrito a las seis preguntas de este artículo.
3. Define cómo medirás el avance antes de la primera sesión.

Si quieres una segunda opinión sobre una propuesta de coaching que ya tienes, escríbenos y la revisamos contigo.

Artículos relacionados

Para profundizar en temas relacionados, te recomendamos:

• Los 7 Tipos de Coaching Empresarial: ¿Cuál es el Adecuado para Tu Organización?: los enfoques de coaching y para qué situación sirve cada uno.
• Cómo Implementar un Programa de Coaching Empresarial: Guía para Directores en México 2026: cómo diseñar y medir un programa dentro de tu empresa.
• Cómo Elegir una Empresa de Coaching Empresarial en México: Criterios que Realmente Importan: criterios para comparar proveedores.
• Coach independiente o empresa de coaching empresarial: cuál contratar: ventajas y límites de cada opción.

Estos artículos forman parte de nuestra serie sobre coaching empresarial en México.

Referencias y fuentes

1. Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance: The Principles and Practice of Coaching and Leadership (5.ª ed.). Nicholas Brealey.
2. British School of Coaching. The GROW Coaching Model. https://www.britishschoolofcoaching.com/the-grow-coaching-model
3. Performance Consultants. The GROW Model: A Complete Guide to Goals, Reality, Options and Will. https://www.performanceconsultants.com/resources/the-grow-model
4. Grant, A. M. (2011). Is it time to REGROW the GROW model? Issues related to teaching coaching session structures. The Coaching Psychologist, 7(2), 118-126. https://explore.bps.org.uk/content/bpstcp/7/2/118
5. McKergow, M., y Jackson, P. Z. (2002). The Solutions Focus: Making Coaching and Change SIMPLE. Nicholas Brealey.
6. McKergow, M., y Clarke, J. Coaching with OSKAR: a solutions-focused approach to effective and sustainable change. sfwork, The Centre for Solutions Focus at Work. https://sfwork.com/pdf/Coaching%20with%20OSKAR.pdf
7. Businessballs. CLEAR Model: a Coaching and Mentoring Tool. https://www.businessballs.com/coaching-and-mentoring/clear-model
8. Personal Coaching Information. CLEAR Coaching Model by Peter Hawkins. https://www.personal-coaching-information.com/clear-coaching-model.html
9. International Coaching Federation. (2025). 2025 ICF Core Competencies (septiembre de 2025). https://coachingfederation.org/wp-content/uploads/2025/09/icf-cs-core-competencies-2025.pdf
10. De Haan, E., y Nilsson, V. O. (2023). What can we know about the effectiveness of coaching? A meta-analysis based only on randomized controlled trials. Academy of Management Learning & Education, 22(4), 641-661. https://a.storyblok.com/f/45434/x/25736338d1/research_effectiveness_of_coaching.pdf
11. Jones, R. J., Woods, S. A., y Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277. https://bpspsychub.onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/joop.12119
12. Cannon-Bowers, J. A., Bowers, C. A., Carlson, C. E., Doherty, S. L., Evans, J., y Hall, J. (2023). Workplace coaching: a meta-analysis and recommendations for advancing the science of coaching. Frontiers in Psychology, 14, 1204166. https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC10597717
13. Wang, Q., Lai, Y.-L., Xu, X., y McDowall, A. (2022). The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of contemporary psychologically informed coaching approaches. Journal of Work-Applied Management, 14(1), 77-101. https://www.emerald.com/jwam/article/14/1/77/254662/The-effectiveness-of-workplace-coaching-a-meta